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Estrutura adequada e pesquisa comparativa continua com outros órgãos
Quando se fala de gestão de pessoas no setor público, uma das pautas recorrentes é a necessidade de sua profissionalização com vistas ao atendimento cada vez mais efetivo das necessidades da população. Investimento em capacitação, alinhamento de propósitos, monitoramento do clima organizacional, adequações de estrutura, melhorias de gestão. Todos esses são pontos importantes e que consistem em desafio adicional quando se acrescenta, no meio da implantação dessas políticas, uma inesperada pandemia de Covid-19.
Momentos desafiadores como esse exigem dos gestores públicos, em especial os que são responsáveis pelas vidas dos demais – alta direção, gestores de pessoas, gestores de equipes — um grau elevado de rapidez na tomada de decisão, a qual só será de qualidade se contar com quadros capacitados para enfrentar com altivez esses desafios. Se, diante de um processo de capacitação estruturado por anos, a instituição contar com esses quadros nesse momento, o que mais faltará à organização pública?
Sem dúvida um ingrediente é algo que podemos chamar de “coragem administrativa”. Diversos articulistas já reiteraram o quanto é mais cômodo a um gestor público ou gestora pública passar uma carreira inteira sem assumir funções gerenciais ou grandes responsabilidades, se amparando em orientações normativas que apontem o quanto é difícil executar determinada medida de gestão, do que se colocar à disposição para enfrentar desafios, implementar medidas inovadoras e eventualmente correr o risco de responder a algum questionamento na esfera de controle administrativo por conta disso.
Sem a predisposição dos gestores a assumir responsabilidades e desafios, dificilmente o serviço público conseguiria entregar o que a população espera, seja na gestão de pessoas, seja na gestão de uma crise como a pandemia, seja na conjugação de ambos. Isso porque, de fato, diante da cultura de foco excessivo no controle a priori e no viés punitivo a agentes públicos — apesar dos preceitos da Reforma do Aparelho do Estado da década de 1990, que previam um foco no controle a posteriori, bem como dos inegáveis avanços em termos de segurança aos agentes públicos com a recente reforma da Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro — pode sempre parecer mais fácil dizer que implementar determinada medida de gestão é inviável, negando o seu prosseguimento, do que buscar construir uma fundamentação robusta que dê conforto à sua implementação.
Não é viável se esperar que um órgão público consiga, por exemplo, fazer uma migração ampla para o modelo digital, se os cidadãos que a ele se dirigirem pessoalmente não encontrarem local para sentar ou mesmo quem os atenda. Não é possível adotar o regime híbrido de trabalho, com a força de trabalho atuando remotamente parte dos dias, se a estrutura de tecnologia do órgão não tiver condições de garantir a continuidade das comunicações, internamente ao órgão e com a população.
Estrutura adequada e pesquisa comparativa com outros órgãos
Além disso, é necessário contar com estrutura adequada. Não é viável se esperar que um órgão público consiga, por exemplo, fazer uma migração ampla para o modelo digital, se os cidadãos que a ele se dirigirem pessoalmente não encontrarem local para sentar ou mesmo quem os atenda. Não é possível adotar o regime híbrido de trabalho, com a força de trabalho atuando remotamente parte dos dias, se a estrutura de tecnologia do órgão não tiver condições de garantir a continuidade das comunicações, internamente ao órgão e com a população.
Além disso, é necessário benchmarking continuado. A crença em “ilhas de excelência” pode vir a causar o insulamento burocrático, caracterizado pelo isolamento da organização pública e de seus técnicos na crença de que executam o estado da arte das políticas públicas. Pode ser verdade em algum tema, e se for, é importante que essa instituição compartilhe o conhecimento e as tecnologias que levaram a esse patamar. E nos demais temas, certamente sempre haverá o que aprender com a experiência das demais instituições. Nesse sentido, o Relatório de Atividades 2018-2022 SRH/ANEEL visa contribuir com o benchmarking continuado sobre gestão de pessoas no setor público e dar publicidade a um trabalho de equipe de gestão de pessoas realizado durante um período desafiador, que contemplou o da pandemia de Covid-19.
Por fim, e sem dúvida o mais importante, o aspecto humano, caracterizado por uma preocupação genuína com o bem-estar de todos, tanto do público interno quanto da sociedade, destinatária dos serviços públicos e políticas públicas a cargo da instituição, sem descuidar do cumprimento da missão institucional. É possível aos gestores respaldar suas decisões de forma técnica, com amplo respeito ao ordenamento jurídico, mas também com um olhar humano no planejamento e na execução de suas atribuições. A sensibilidade pode sim caminhar lado a lado com a eficiência da gestão, sabendo que um quadro de pessoal capacitado, motivado e acolhido certamente estará melhor preparado para os desafios que se avolumam na gestão pública.
A nota é de responsabilidade do autor e não traduz necessariamente a opinião da República.org nem das instituições às quais ele está vinculado.
