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O que dizem os servidores públicos sobre valorização?
Valorização: escuta ativa, participação e boa comunicação

O que dizem os servidores públicos sobre valorização?

Conduzimos dois grupos focais, ambos com servidores estaduais do Executivo e de diferentes estados brasileiros. Para o primeiro grupo, convidamos servidores de carreira, ocupantes de cargo de confiança; e, para o segundo grupo, servidores não ocupantes de cargo de confiança, que trabalhavam na área de pessoas ou apresentavam interesse por temas relacionados à gestão de pessoas. 

Os servidores foram questionados sobre o que mais trazia sentido para o trabalho de servidor público, o que entendiam por valorização do servidor público, quando mais se sentiram valorizados, como percebiam a relação da sociedade brasileira com o serviço público, como a opinião pública afetava o seu sentimento de valorização enquanto servidor, como acreditavam que deveria ser uma política de valorização e o que consideravam como prioridade em pesquisa sobre valorização.

O sentido do trabalho para os servidores que participaram dos grupos focais está muito relacionado ao resultado do seu trabalho para a sociedade. Com base nas respostas do Quadro 1, há fortes indícios que esses servidores tenham uma alta motivação para o serviço público – PSM, ou seja, para trabalharem pelo bem comum, para servir a sociedade. É comum pessoas com alta PSM buscarem trabalho no serviço público ou no terceiro setor. Nesse caso, as pessoas já entrariam no serviço público com uma alta PSM, no entanto, as organizações públicas  também podem, em condições favoráveis, tais como: alocação adequada, liderança, autonomia para trabalhar e ambiente de aprendizado (Brito, 2016 pg. 45) ser um ambiente capaz de promover a PSM entre a sua força de trabalho. 

A literatura de PSM tem como pilar do conceito o trabalho para a coletividade e para o bem comum. Na nota 1 desta série, apresentamos a base teórica sobre valorização do servidor público. Ao se explorar a relação entre a valorização do servidor e o conceito de motivação para o serviço público, a valorização pode ser vista como um antecedente da PSM. Seguem abaixo (Quadro 1) algumas das respostas à pergunta sobre o que mais trazia sentido para o trabalho como servidor público:

No quadro 2, abaixo, seguem algumas das respostas dos servidores sobre o que entendiam por valorização e quando mais se sentiram valorizados. 

As respostas dos servidores sobre valorização remetem para os pilares da gestão, sociedade e remuneração. As respostas estão relacionadas a fatores extrínsecos da motivação, ou seja, a fatores externos ao indivíduo. A motivação extrínseca é importante, pois  os servidores devem ter uma remuneração compatível com o trabalho que realizam e o setor público precisa ser capaz de atrair pessoas qualificadas. No entanto, a motivação extrínseca não é suficiente para manter a motivação do servidor em médio e longo prazo. Por isso, é importante o setor público saber equilibrar os fatores extrínsecos e  os intrínsecos ao desenvolver políticas de gestão de pessoas. 

Os fatores intrínsecos à motivação são internos ao indivíduo. No setor público, a PSM é um bom exemplo dessa motivação. A PSM é um constructo baseado em quatro dimensões: inclinação para o serviço público, comprometimento com o interesse público, solidariedade e altruísmo (Perry, 1990) e essa motivação é a base da vocação para o trabalho no setor público, o trabalho para a sociedade, para o bem comum. A gestão, um dos pilares apontados pelos servidores, é o instrumento que viabiliza as condições para um ambiente propício à PSM. As falas dos servidores enfatizam a importância da escuta, da participação e da inclusão no ambiente de trabalho. Essas são  características de uma gestão do tipo participativa, que promove e valoriza a autonomia do indivíduo e o desenvolvimento do seu potencial para contribuir com o trabalho. Ressalte-se aqui a importância da capacitação e mudança de cultura para implementação de gestão participativa. 

As condições favoráveis para promover a PSM são importantes não somente para a construção de uma força de trabalho vocacionada para trabalhar para sociedade, mas também porque há uma chance maior de que servidores com alta PSM, frequentes no setor público, quando impossibilitados de concretizar sua missão, tornem-se insatisfeitos e com frequência adoeçam. Esse é o lado negativo da PSM (Mari van Loon, 2015), comumente identificado em organizações públicas que não fornecem condições adequadas para que o servidor realize o seu trabalho, gerando uma força de trabalho frustrada e aumentando os índices de adoecimento dos servidores.  

Em relação à visão da sociedade e como são afetados, houve unanimidade de que o serviço público e os servidores ainda são vistos de forma negativa, embora a percepção seja de que a visão tem melhorado ao longo do tempo. O processo seletivo via concurso público foi citado como fator positivo para essa mudança, uma vez que há um reconhecimento da qualificação dos servidores públicos e de um processo isonômico de entrada: Hoje sabem que se você está no serviço público, você não entrou pela janela” (participante do grupo focal).

Os servidores entendem que nem sempre podem ser responsabilizados por uma imagem negativa, apesar de serem afetados pela opinião pública, como em casos que a sociedade tem dificuldade de separar o trabalho técnico, realizado por eles, de escândalos políticos de uma determinada gestão. No entanto, reconhecem que a postura de alguns colegas pode também contribuir para uma visão negativa da sociedade, mesmo quando exceção. Ademais, mencionaram o desafio, em alguns casos, de criar indicadores capazes de mostrar os resultados à sociedade e, finalmente, a necessidade de planejamento, gestão e boa comunicação com a sociedade, fatores esses que precisam vir de cima para baixo.

Valorização: escuta ativa, participação e boa comunicação

Sugeriram como políticas de valorização: propostas de ações de qualidade de vida no trabalho com participação dos servidores, escuta ativa, boa política de comunicação, plano de comunicação e abertura de canais que permitam a participação dos servidores nas tomadas de decisão. A necessidade de haver escuta e participação é recorrente nas falas em diversos momentos. 

Para os interessados em estudar assuntos que possam contribuir para melhorar o serviço público, seguem as principais sugestões de temas de pesquisa sugeridos pelos servidores, com base nas necessidades e desafios diários enfrentados por eles:

  • A área de gestão de pessoas precisava ser uma área de envolvimento dos servidores. 
  • Uma boa política de desenvolvimento de pessoas iria resolver essas questões de valorização
  • Como tornar a área de pessoas mais estratégica?
  • Engajamento. “Nós começamos a ouvir sobre isso agora.” O que estão estudando? Como aplicar? 
  • O que o servidor entende como valorização? “Para que a gente possa criar um programa de valorização.” 
  • Absenteísmo e adoecimento. “Isso gera uma despesa enorme para os governos. Um professor ou policial doente, o governo precisa pagar outro. Isso gera um gasto extra.”
  • Causas de adoecimento, causas de absenteísmo. “Isso nos permitiria agir com base em evidências.” 
  • O teletrabalho
  • A questão do clima organizacional.  “Precisamos de pesquisa, de base de dados.”
  •  A questão da capacitação: ela é ou não eficaz para a melhoria dos serviços? “Tudo o que envolve gastos do governo precisa ser embasado teoricamente.”
  • Inovação, qual o impacto de uma inovação desenvolvida por um servidor? O Estado está se apropriando disso? Quantas vezes os estados e municípios se apropriam das inovações de servidores? De resultado de prêmios?

Avaliação de impacto sobre capacitação.

Esperamos que essas sugestões possam motivar pesquisadores a realizar estudos que tragam respostas para contribuir com as políticas públicas de gestão de pessoas no governo. Na próxima nota serão apresentadas iniciativas nacionais de valorização do servidor público. Fique atento! 


Referências:
BRITO, D. T. Towards a public service motivation theory for Brazil. Dissertação de Mestrado. Ebape/FGV, 2016.
MARI VAN LOON, Nina; VANDENABEELE, Wouter;LEISINK, Peter.On the bright and dark side of public service motivation: the relationship between PSM and employee wellbeing. Public Money & Management, v. 35, n.5, p. 349-356, 2015.
PERRY, J.L.; WISE, L.R. The Motivational Bases of Public Service. Public Administration Review, v. 50, p. 367-373, 1990.

Esta nota é de responsabilidade dos respectivos autores e não traduz necessariamente a opinião da República.org nem das instituições às quais os autores estão vinculados.

Dolores Teixeira de Brito

Doutoranda em Desenvolvimento Internacional (Estudos Globais) na Universidade de Sussex. Mestre em Administração pela FGV Ebape. Formada pela Academia de Gestão da Governança Global (MGG Academy), do Instituto de Desenvolvimento Alemão (DIE) e psicóloga formada pelo UniCeub. Servidora pública federal desde 2008.

Bárbara Cardozo

Graduada em Administração na Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (FGV Ebape). Já atuou na área de comunicação e atualmente trabalha como Analista de Projetos na República.org, sendo responsável por apoiar iniciativas realizadas em conjunto com as Fundações Brava, Lemann e Instituto Humanize, além de colaborar nas frentes de cultura de reconhecimento e arte no setor público na organização.

Renan Magalhães

Mestrando em Políticas Públicas pela Hertie School of Governance, em Berlim. Especialista em Gestão de Projetos Culturais pelo Celacc/USP e bacharel em Políticas Públicas pela UFABC. Foi servidor público em diferentes órgãos da administração direta e indireta.

Victoria Lacasa

Mestre em Administração Pública – Desenvolvimento Político e Econômico pela Universidade de Columbia. Bacharel e mestre em Economia pela Universidade Torcuato di Tella. Trabalhou como consultora para o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), como assessora na Secretaría de Comercio de la Nación na Argentina. Atuou como associada de pesquisa da organização Innovations for Poverty Action (IPA).

Isabela Tramansoli

Gestora Pública formada pela Universidade de São Paulo (USP) e mestranda em Planejamento Urbano e Regional pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Isabela Tramansoli atua há quase 10 anos em projetos de melhoria da gestão pública, com propósito de gerar transformação social e promoção de uma sociedade democrática e inclusiva.0 e 2021.