Índice:
Introdução
Metodologia
O diagnóstico
Conclusões
Introdução
Em um regime democrático, o conjunto de normas formais e informais e procedimentos padronizados que regem o serviço público devem oferecer aos representantes do Poder Executivo instrumentos para induzir a burocracia a cumprir com os objetivos das políticas públicas destinadas ao bem-estar da população como um todo. Nesse contexto, a instituição de um sistema de proteção de mérito permite identificar se a gestão das pessoas responsáveis pela execução de políticas públicas está de acordo com os fins constitucionais que foram estabelecidos e se estão atuando para esse fim. Ao mesmo tempo, o sistema de mérito coexiste com o dever dos servidores públicos de prestar contas aos eleitos quanto à implementação dessas ações. Por isso, em uma democracia, o sistema de mérito representa a introdução de constrangimentos procedimentais que regulam a influência política sobre a gestão de pessoas no serviço público como forma de garantir um equilíbrio na interação entre técnicos e políticos na definição das políticas.
A construção de sistemas de proteção do mérito deve ser entendida como um esforço no sentido de tornar as políticas de gestão de pessoal um conjunto de procedimentos formais concebidos com transparência e cuja implementação seja fiscalizada de maneira independente. Trata-se de uma estratégia de garantia da objetividade e de profissionalização das dimensões de gestão de recursos humanos do Estado. Portanto, o desafio de implementar um sistema de proteção do mérito vai além da introdução de regras e procedimentos, visto que o respeito a esses constrangimentos deve ser assegurado, de forma que a sua implementação seja amparada pelo trabalho de instituições autônomas responsáveis por investigar e julgar eventuais desvios.
Como vimos na primeira nota técnica da série1, o Brasil ainda carece de um sistema de proteção do mérito adequado para regular a influência dos políticos eleitos sobre a gestão de pessoas no serviço público. Em que pese a introdução de importantes avanços na construção de um serviço público profissional desde a aprovação da Constituição de 1988, são muitos os ajustes institucionais necessários, muitos dos quais se tornaram latentes durante o mandato de Jair Bolsonaro (2019-2022), quando uma série de procedimentos adotados pelo governo inviabilizou a atuação de importantes órgãos da administração pública federal, especialmente na área ambiental.
Por essa razão, o Instituto Igarapé, em parceria com a República.org, realizou um estudo sobre a maturidade institucional dos sistemas de proteção do mérito em autarquias federais responsáveis pela proteção do meio ambiente, dos povos indígenas e quilombolas e pela implementação da reforma agrária. São eles: o IBAMA (Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis), a FUNAI (Fundação Nacional do Índio) e o INCRA (Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária).
O objetivo é entender os efeitos das limitações à proteção do mérito no serviço público sobre a formulação e execução de políticas públicas. Em última instância, esta nota permitirá entender a maturidade institucional em alguns órgãos da administração pública federal e poderá subsidiar discussões sobre a eventual reforma dos serviços públicos, sobretudo os responsáveis pela proteção e segurança ambiental, dado o cenário global de emergência climática.
Esta nota está dividida em três partes. Na primeira, apresentamos a metodologia de análise proposta, identificando os componentes centrais do modelo de análise de maturidade institucional dos sistemas de mérito. A segunda consiste no diagnóstico a partir da aplicação desse modelo às três autarquias citadas anteriormente. Por fim, na última seção, apresentamos considerações finais sobre os efeitos da fragilidade dos sistemas de proteção do mérito no serviço público brasileiro.
Metodologia
Para o desenho do estudo, propomos uma metodologia de análise da maturidade institucional dos três órgãos públicos do governo federal: IBAMA, FUNAI e INCRA. A proposta adapta e recorre às metodologias elaboradas por acadêmicos e instituições que trabalham nas áreas de gestão de pessoas no setor público e de promoção da integridade no setor público234. Com base em ampla revisão bibliográfica e entrevistas realizadas com acadêmicos, especialistas e gestores públicos, definimos três dimensões essenciais para a análise das funções de proteção do mérito nas entidades da administração pública federal brasileira, a saber:
Gestão de recursos humanos: a gestão de RH é a base para compreender a maturidade do sistema de proteção do mérito em um determinado órgão. Nesse âmbito, é possível analisar e compreender como o governo divide as ações de regulação, execução, investigação e punição dos desvios do sistema de mérito. Em sistemas menos maduros, essas ações não estão claramente definidas ou estão organizadas sob um único órgão. Para analisar a maturidade de um órgão nessa dimensão, foram observadas a governança e a aplicação de princípios meritocráticos na definição dos processos internos e na construção de times.
Gestão de ouvidorias: as ouvidorias são elemento essencial para garantir um fluxo apropriado de denúncias sobre a violação dos princípios de mérito e seus reflexos na atividade administrativa dos órgãos de governo. Nessa dimensão, buscamos entender o papel que as ouvidorias desempenham no governo, sua autonomia e a existência de instrumentos de proteção aos denunciantes.
Gestão de corregedorias / unidades correcionais: as corregedorias são fundamentais, uma vez que definem as consequências que eventuais desvios podem acarretar, sendo responsáveis por definir a aplicação de medidas corretivas após a investigação de denúncias (como ações educativas ou punitivas). Nessa dimensão, analisamos a autonomia dos órgãos mediante estudo dos procedimentos disponíveis para determinar a responsabilização de desvios, bem como a capacidade de a pessoa responsável pelo órgão exercer sua função de forma idônea e profissional.
Com o objetivo de obter informações oficiais sobre o funcionamento das práticas de gestão de recursos humanos nas três autarquias definidas como escopo do estudo, um conjunto de 11 perguntas — ou agrupamentos de perguntas — foi organizado em torno das três dimensões principais: 6 delas identificam o grau de maturidade da gestão de recursos humanos em cada órgão; 3 delas avaliam a organização das unidades de ouvidoria, com ênfase na identificação do grau de autonomia desses órgãos e o grau de profissionalismo no tratamento de denúncias e na proteção de denunciantes; e outras 2 perguntas verificam o grau de autonomia das unidades de corregedoria.
A seguir, descrevemos as perguntas submetidas ao governo federal brasileiro via Sistema Eletrônico de Informações ao Cidadão (e-SIC) para análise da maturidade institucional de cada órgão.
Figura 1: Perguntas norteadoras para análise da maturidade institucional da FUNAI, do IBAMA e do INCRA nas três dimensões-chave
| Dimensão | Elemento |
|---|---|
| Gestão de Recursos Humanos | Existem bancos de dados estruturados sobre processos de movimentação lateral de servidores? E procedimentos padronizados, bem como guias e manuais, que orientem a tomada de decisões dessa natureza? |
| O órgão dispõe da descrição detalhada das atribuições e competências necessárias para o exercício dos cargos das áreas de gestão de recursos humanos? | |
| A unidade de RH conta com procedimentos padronizados para realizar o recrutamento de cargos de liderança? | |
| A unidade de RH conta com procedimentos padronizados, bem como guias e manuais, que orientam a tomada de decisões sobre concessão de férias, licenças ou remoções? | |
| Existem informações estruturadas sobre a capacitação dos servidores do órgão quanto aos códigos de conduta da administração federal? Existe algum tipo de planejamento quanto à capacitação dos servidores do órgão em temas de gestão da integridade? | |
| Gestão de Ouvidorias | Existem procedimentos internos que assegurem a proteção do titular máximo da ouvidoria contra demissões imotivadas? |
| O órgão conta com instrumentos que assegurem a realização de procedimentos de recrutamento e seleção por mérito do titular máximo da ouvidoria? | |
| Existem procedimentos internos mapeados e estruturados quanto ao recebimento e tratamento de denúncias recebidas pelo canal de ouvidoria? O órgão dispõe de procedimentos internos que garantam a proteção da identidade dos denunciantes? | |
| Gestão de Corregedorias (ou Unidades Correcionais – UC) | O órgão dispõe de corregedoria interna com as competências necessárias para realizar julgamentos administrativos, dispondo dos recursos humanos e técnicos financeiros necessários para tanto? Por exemplo, a corregedoria do órgão dispõe de uma matriz de responsabilização adequada à realidade específica da instituição? |
| Existem critérios definidos para recrutamento e seleção do titular máximo da corregedoria por meio de procedimentos de avaliação por méritos? O titular máximo conta com algum tipo de proteção contra demissões imotivadas? |
O diagnóstico
As respostas enviadas5 pelos três órgãos indicam um estado de fragilidade institucional das unidades responsáveis pela gestão das áreas de recursos humanos, ouvidorias e corregedorias, com exceções pontuais. Nenhum dos três órgãos indicou dispor da descrição dos cargos dos titulares máximos suas unidades de RH, ouvidorias e corregedorias; ou contar com procedimentos detalhados para a realização de processos seletivos por mérito para a ocupação destas funções.
Nenhum dos órgãos indicou contar com guias, manuais ou outros procedimentos que orientem a tomada de decisão quanto à movimentação de servidores, concessão de férias ou licenças.
Quanto à gestão das ouvidorias e corregedorias, instrumentos genéricos elaborados pela CGU aparentam orientar a atuação de todos os três órgãos, mas apenas a FUNAI demonstrou ter incorporado tais orientações em instrumentos de gestão do dia a dia da prática correcional. As respostas foram resumidas e simplificadas no quadro a seguir:
| Órgão | Gestão de Recursos Humanos | Gestão de Ouvidoria | Gestão de Corregedoria |
| FUNAI | Cita ter instituído um processo estruturado para remoção de servidores em setembro de 2021 (Portaria 393/20216). Não dispõe de guias ou manuais que orientem a implementação da portaria. Dispõe de informação estruturada (planilha) sobre remoções de servidores nos últimos anos. Não dispõe de perfil de cargo para as funções de RH ou para as autoridades máximas de RH. Não dispõe de dados sobre servidores capacitados nas áreas de ética e integridade nem conta com previsão ou planejamento sobre capacitações nessas áreas. Não dispõe de manuais para orientar a concessão de férias, licenças, etc. | Argumenta respeitar os requisitos previstos no decreto da CGU nº 10.228/20207, que instituiu critérios para a nomeação de ouvidores e centralizou a aprovação de ouvidores pela CGU em órgãos da administração direta e indireta. Os requisitos do decreto todavia são frouxos e não servem de filtro de mérito. Não dispõe de normativos ou instrumentos próprios que organizem a seleção da autoridade máxima da ouvidoria. A gestão de denúncias e o relacionamento com denunciantes são regulados por normas genéricas emitidas pela CGU e administradas por meio da plataforma FALA.BR. Não existem procedimentos internos. | Dispõe de corregedoria interna com amplas competências para conduzir procedimentos investigativos. Dispõe de procedimentos detalhados de análise de denúncias, mas adota a matriz de responsabilização genérica elaborada pela CGU. Não dispõe de instrumentos próprios que organizem a seleção da autoridade máxima da corregedoria, seguindo procedimentos genéricos estabelecidos pela CGU por meio do decreto nº 10.768/20218. Cita que o corregedor do órgão conta com mandato de 2 anos e só pode ser afastado após irregularidade comprovada em PAD, citando normativa da CGU como fonte. |
| IBAMA | Cita não dispor de guias ou orientações sobre remoções de servidores, mas compartilhou uma tabela com dados estruturados. Não dispõe de perfil de cargo para as funções de RH ou para as autoridades máximas de RH. Não dispõe de dados sobre servidores capacitados nas áreas de ética e integridade, nem conta com previsão quanto à oferta de capacitação no tema. Não dispõe de manuais para orientar a concessão de férias, licenças, etc. | Argumenta respeitar os requisitos previstos no decreto da CGU nº 10.228/20209 para seleção do ouvidor. Não dispõe de normativos ou instrumentos próprios que organizem a seleção da autoridade máxima da ouvidoria. A gestão de denúncias e o relacionamento com denunciantes são regulados por normas genéricas emitidas pela CGU e administradas por meio da plataforma FALA.BR. Não existem procedimentos internos. | Dispõe de corregedoria, mas não conta com procedimentos internos para tratamento de denúncias, como critérios de priorização de infrações ou rotinas de supervisão para monitorar investigações correcionais. Não dispõe de instrumentos próprios que organizem a seleção da autoridade máxima da corregedoria, seguindo procedimentos genéricos estabelecidos pela CGU por meio do decreto nº 10.768/202110. |
| INCRA | Cita não dispor de guias ou orientações sobre remoções de servidores e se negou a compartilhar a planilha com dados sobre remoções, argumentando que atender tal demanda exigiria esforço excessivo dos servidores. Não dispõe de perfil de cargo para as funções de RH ou para as autoridades máximas de RH. Não dispõe de dados sobre servidores capacitados nas áreas de ética e integridade, nem conta com previsão quanto à oferta de capacitação no tema. Não dispõe de manuais para orientar a concessão de férias, licenças etc. e argumenta que todas as orientações necessárias estão disponíveis no SIGEPE. | Argumenta respeitar os requisitos previstos no decreto da CGU nº 10.228/202011 para seleção do ouvidor. Não dispõe de normativos ou instrumentos próprios que organizem a seleção da autoridade máxima da ouvidoria. A gestão de denúncias e o relacionamento com denunciantes são regulados por normas genéricas emitidas pela CGU e administradas por meio da plataforma FALA.BR. Não existem procedimentos internos. | Dispõe de corregedoria com amplas competências para instaurar procedimentos administrativos e conta com critérios de priorização de infrações. Todavia não dispõe de documentos que explicitem quais são tais critérios. Não conta com matriz de responsabilização e não oferece indícios sobre como estrutura a realização de procedimentos correcionais. Não dispõe de instrumentos próprios que organizem a seleção da autoridade máxima da corregedoria, seguindo procedimentos genéricos estabelecidos pela CGU por meio do decreto nº 10.768/2021. |
Não está claro, todavia, se a própria CGU realiza o monitoramento e a avaliação da incorporação das orientações sobre gestão de ouvidorias e corregedorias pelas setoriais existentes nas entidades da administração direta e indireta. Tampouco encontramos informações sobre como a CGU exerce sua função de supervisão e enforcement dos padrões de gestão dos sistemas de ouvidoria e corregedoria, motivo pelo qual a adoção destes padrões aparenta ser frágil nos órgãos avaliados.
Considerando esse levantamento de dados e a metodologia de análise da maturidade institucional da proteção do mérito em três dimensões (a gestão de recursos humanos, ouvidorias e corregedorias), elaboramos um quadro com a síntese da avaliação de cada uma das instituições analisadas.
| Consistência institucional da proteção do mérito | Gestão de recursos humanos | Gestão de ouvidoria | Gestão de corregedoria |
| FUNAI | Frágil | Frágil | Consistente |
| IBAMA | Frágil | Frágil | Frágil |
| INCRA | Frágil | Frágil | Frágil |
A fragilidade institucional das dimensões fundamentais de um sistema de proteção do mérito identificadas nos órgãos avaliados podem ser melhor compreendidas à luz dos diferentes indícios de abuso de decisões discricionárias adotadas durante a gestão de Jair Bolsonaro (2019-2022). Veja no quadro a seguir um resumo dos riscos associados à fragilidade institucional dos sistemas de mérito e a sua relação com alguns dos indícios de abuso identificados nos últimos três anos pela imprensa, por órgãos de controle e por organizações da sociedade civil, com ênfase em potenciais casos de abuso em decisões nas áreas de gestão de recursos humanos e em casos de represálias administrativas contra a atuação de servidores por razões ideológicas.
| Gestão de recursos humanos | Gestão de ouvidoria | Gestão de corregedoria | |
| Riscos associados à fragilidade institucional do sistema de mérito | Nomeação de chefias com vínculos ideológicos com o objetivo de controlar politicamente a aprovação de transferências e a concessão de férias e licenças. | Nomeação de chefias com vínculos ideológicos e não adoção de critérios para gestão de denúncias, facilitando o uso de represálias contra denunciantes internos. | Nomeação de chefias com vínculos ideológicos e adoção de práticas de gestão de procedimentos correcionais flexíveis e arbitrárias, visando a controlar o resultado de investigações. |
| Indícios de ataque ao sistema de mérito na FUNAI | Nomeação de profissionais vinculados a corporações policiais e militares sem experiência em gestão pública ou proteção de povos indígenas12. Estrangulamento da atuação institucional do órgão mediante distribuição errática de recursos humanos1314. | Movimentação de profissionais sem análise de compatibilidade de cargo como instrumento de represália contra a realização de denúncias15. | Instauração de inquéritos contra servidores sem fundamentação, com o objetivo de realizar represálias por razões ideológicas16. |
| Indícios de ataque ao sistema de mérito no IBAMA | Nomeação de profissionais vinculados a corporações policiais e militares sem experiência em gestão ambiental17. Demissão de dirigentes por razões ideológicas, sem justificativas técnicas ou critérios objetivos. Exoneração e movimentação de servidores de carreira por razões ideológicas. | — | — |
| Indícios de ataque ao sistema de mérito no INCRA | Nomeação de profissionais vinculados a corporações policiais e militares sem experiência em gestão de processos de reforma e regularização fundiária rural. | — | Instauração de inquéritos contra servidores sem fundamentação, com o objetivo de realizar represálias por razões ideológicas. |
Conclusões
Embora a Constituição de 1988 possa ser considerada um evento catalisador para a instituição de um serviço público profissional, servindo de ponto de partida para a criação e o fortalecimento de um sistema de proteção do mérito no Brasil, este estudo identificou que essa é uma tarefa inconclusa.
O atual modelo de regulação da função pública no Brasil, entendido como arranjo institucional no qual as políticas de RH são aplicadas ao serviço público, ainda conta com um elevado grau de abertura à discricionariedade dos líderes políticos do Poder Executivo, permitindo que eles exerçam a discricionariedade de maneira arbitrária, visando a modular os resultados da política de pessoal de forma a atender a interesses político-partidários, em detrimento da qualidade da administração pública. Tal fenômeno, presente em todos os governos desde a redemocratização, aparenta ter assumido maior profundidade nos últimos anos, em especial nas instituições responsáveis pela proteção ambiental durante a gestão Jair Bolsonaro (2019-2022).
As informações coletadas permitem concluir que a institucionalização de um sistema de proteção do mérito que reduza a arbitrariedade das decisões discricionárias em políticas de gestão de pessoas no setor público brasileiro passa necessariamente pelo fortalecimento do que chamamos de “constrangimentos procedimentais”, os quais informam a tomada de decisão dos políticos do poder Executivo sobre a gestão da função pública. São constrangimentos procedimentais um conjunto de normas formais e informais e procedimentos padronizados que asseguram que as razões de mérito sejam levadas em conta na definição das políticas de recursos humanos. Tais constrangimentos se materializam por meio de procedimentos gerenciais normatizados — não apenas por leis, mas pela própria prática administrativa.
Identificamos que os constrangimentos procedimentais que necessitam ser urgentemente instituídos ou aperfeiçoados no contexto brasileiro são as práticas de alocação de recursos humanos (principalmente na admissão e demissão de cargos de liderança nas áreas de ouvidoria, corregedoria e gestão de recursos humanos), mas também as práticas de movimentação (vertical, via promoção; ou horizontal, via deslocamento físico ou mudança de equipes) e de remuneração.
É mandatório o aperfeiçoamento dos constrangimentos procedimentais, de maneira a evitar abusos e desvios na condução da administração pública. Na próxima nota técnica, última que comporá esta série, apresentaremos recomendações-chave sobre como fortalecer o sistema de mérito do Brasil e, por consequência, contribuir com ideias de reforma para tornar o serviço público mais capaz de gerar valor para a cidadania.
Referências Bibliográficas
1República em notas: Como os ataques ao serviço público se tornaram parte do processo de erosão da democracia no Brasil. Acesso: https://republica.org/emnotas/conteudo/como-os-ataques-ao-servico-publico-se-tornaram-parte-do-processo-de-erosao-da-democracia-no-brasil/
2Para unidades setoriais de gestão de recursos humanos, a referência adotada é o Índice de Desenvolvimento do Serviço Civil, utilizado por organismos internacionais como a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). Disponível em: https://www.oecd.org/gov/government-at-a-glance-latin-america-and-the-caribbean-2017-9789264265554-en.html
3Quanto às ouvidorias, a referência adotada é o Modelo de Maturidade de Ouvidorias Públicas (MMOuP), usado pela Controladoria Geral da União em 2018 em parceria com o Programa da União Europeia para a Coesão Social na América Latina (EUROsocial). Disponível em: https://www.gov.br/ouvidorias/pt-br/ouvidorias/modelo-de-maturidade-em-ouvidoria-publica
4Em relação às corregedorias, a referência adotada é o Modelo de Maturidade Correcional (CRG-MM), desenvolvido pela Controladoria Geral da União em 2020. Disponível em: https://corregedorias.gov.br/acoes-e-programas/siscor/maturidade
5Esta pesquisa foi realizada entre março e setembro de 2022. Todos os órgãos consultados responderam às demandas via e-SIC, sendo que apenas um deles negou dar detalhes à pesquisa: o Incra argumentou que organizar os dados sobre a movimentação de servidores geraria uma demanda excessiva de trabalho, motivo pelo qual os dados não poderiam ser compartilhados.
6Disponível em: https://dspace.mj.gov.br/handle/1/6061
7Disponível em: https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/decreto-n-10.228-de-5-de-fevereiro-de-2020-241828699
8Disponível em: https://legislacao.presidencia.gov.br/atos/?tipo=DEC&numero=10768&ano=2021&ato=3b6ATWq5UMZpWTbd8
9Disponível: https://legislacao.presidencia.gov.br/atos/?tipo=DEC&numero=10228&ano=2020&ato=f63ATVE1EMZpWT747
10Disponível em: https://legislacao.presidencia.gov.br/atos/?tipo=DEC&numero=10768&ano=2021&ato=3b6ATWq5UMZpWTbd8
11Disponível em: https://legislacao.presidencia.gov.br/atos/?tipo=DEC&numero=10228&ano=2020&ato=f63ATVE1EMZpWT747
12Relatório ‘FUNDAÇÃO ANTI-INDÍGENA: Um retrato da Funai sob o governo Bolsonaro’ do Instituto de Estudos Socioeconômicos. Disponível em: https://www.inesc.org.br/fundacao-anti-indigena-um-retrato-da-funai-sob-o-governo-bolsonaro/
13Visível na Ação Civil Pública do Ministério Público Federal e Defensoria Pública em desfavor da Funai em 2022. Disponível em: https://www.conjur.com.br/dl/dpu-mpf-peticao.pdf
14Conforme notícia da Folha de S. Paulo, disponível em: https://www1.folha.uol.com.br/poder/2022/06/funai-ignorou-pedidos-e-deixou-vago-cargo-decisivo-a-fiscalizacao-do-vale-do-javari.shtml
15Conforme a Agência Pública. Disponível em: https://apublica.org/2022/07/o-presidente-da-funai-pediu-minha-cabeca-denuncia-servidor/
16Conforme a Revista Veja. Disponível em: https://veja.abril.com.br/brasil/documento-aponta-perseguicao-da-funai-contra-servidores-e-indigenas
17Conforme a Folha de S. Paulo. Disponível em: https://www1.folha.uol.com.br/ambiente/2020/07/governo-acelerou-canetadas-sobre-meio-ambiente-durante-a-pandemia.shtml
Esta nota técnica foi escrita pelos pesquisadores Igor Novaes Lins e Renata Giannini, do Instituto Igarapé, a partir de relatórios escritos pelos consultores:
Michael Cerqueira — Mestrando em Administração Pública na Harvard Kennedy School, com bolsa integral pela Jorge Paulo Lemann Fellowship e pela Fundação Estudar. É graduado com bolsa de mérito em Administração Pública na Fundação Getulio Vargas (FGV), com intercâmbio acadêmico na Regent’s University London, e foi bolsista ISMART. Foi Diretor de Recursos Humanos da Secretaria de Agricultura e Abastecimento do estado de São Paulo. Também atuou como Gerente Geral de Recursos Humanos e Seleções da Prefeitura de Caruaru. No Vetor Brasil, foi Gerente de Projetos, em 2019, e Líder de Relacionamento com Governos, entre 2015 e 2017. Participou de programas acadêmicos em Belo Horizonte, Brasília, Canoas, Bogotá e Medellín.
Rafael Leite — Especialista em reforma e modernização do Estado. É graduado em Administração Pública pela FGV, com intercâmbio acadêmico na Pontifícia Universidade Católica do Chile. É pesquisador associado ao think tank sul-africano New South Institute. Foi consultor da Fundação Lemann, líder de Relações Institucionais do Vetor Brasil, Coordenador de Projetos na Comunitas e Consultor em Gestão Pública do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). Teve experiência de trabalho na Direção Nacional de Serviço Civil, do governo do Chile, e na Controladoria Geral do Município da Prefeitura de São Paulo. Também desenvolveu projetos de pesquisa acadêmica, no Centro de Estudos em Administração Pública e Governo/GVceapg e no Laboratório de Gestão e Políticas Públicas/GPPlab.
A nota é de responsabilidade dos autores e não traduz necessariamente a opinião da República.org nem das instituições às quais eles estão vinculados.
