Valorizar servidor não se resume à remuneração

Índice
Eixos da valorização do servidor público
Quadro I – Desafios relacionados à valorização do servidor público
Quadro II – Recomendações relacionadas à valorização do servidor público
Conclusão

Afinal, o que é valorizar o serviço público?

A análise das quatro fontes de informação utilizadas para este trabalho aponta para três eixos nos quais a valorização do servidor público pode ser organizada. A maioria dos autores consultados considera a remuneração como parte da valorização, embora ela não seja suficiente para que o servidor se sinta valorizado. Na literatura de administração pública, o conceito de valorização relaciona-se com a teoria de Motivação para o Serviço Público (da expressão em inglês Public Service Motivation – PSM) e com a ideia de engajamento.

A importância dessa relação teórica recai sobre a compreensão do significado da valorização do servidor público, uma vez que a PSM diz respeito à vocação para o serviço público. Valorização se insere nessa teoria como antecedente de PSM, isto é, sentir-se valorizado aumenta o grau de motivação. Por sua vez, a alta PSM, sob condições adequadas, está correlacionada com melhor desempenho. Essas relações possibilitam a mensuração dos efeitos de ações de valorização, pois existem escalas tanto de PSM quanto de engajamento: elas se propõem a medir esses constructos, e inclusive há escalas já validadas no Brasil. A relação do grau de engajamento tem sido amplamente correlacionada com desempenho no trabalho.

Eixos da valorização do servidor público

Com base na análise teórica, levando-se em consideração as perspectivas dos servidores, dos especialistas entrevistados e do levantamento de experiências nacionais e internacionais, propusemos três eixos da valorização do servidor público:

➛ 1. Remuneratório: composto pela carreira e pelas perspectivas profissionais. Neste eixo, os sindicatos e os órgãos centrais, nos diferentes níveis de governo, responsáveis pelas discussões e políticas relacionadas às carreiras públicas, desempenham um papel importante.

➛ 2. Gestão/organizacional: formado pela clareza da missão e valores públicos, desenvolvimento, liderança, identificação com os propósitos do trabalho, autonomia, participação no processo decisório — ser ouvido, estar em ambiente de aprendizado. Neste eixo, as organizações públicas têm um papel predominante, e os órgãos responsáveis por políticas de pessoas nos diferentes níveis do governo podem investir em diretrizes que criem um ambiente de trabalho voltado para a realização da vocação pública.

➛ 3. Reconhecimento da sociedade: constituído pelas próprias organizações públicas, que, ao melhorarem seus resultados perante a sociedade, contribuem para mudar a narrativa negativa sobre o serviço público. As melhores práticas recomendam aumentar o envolvimento da sociedade nas discussões das políticas públicas e realizar avaliações dos serviços com os usuários. Neste eixo, a imprensa pode desempenhar um papel importante, assim como outras entidades voltadas a apoiar o serviço público, como as sem fins lucrativos e até as organizações internacionais, como a OCDE, que organiza dados sobre governos nos mais diferentes assuntos.

A seguir, organizamos dois quadros distintos, que resumem o tema com base na literatura encontrada. Enquanto o quadro I se refere aos desafios relacionados à valorização do servidor público, o II propõe recomendações para cada eixo da valorização.

Quadro I – Desafios relacionados à valorização do servidor público

Eixo	Sociedade*	Gestão/organizacional**	Remuneratória
Nacional	– Há uma visão muito negativa e distorcida do serviço público. – A imprensa tem um papel importante nessa narrativa negativa sobre o servidor público. – A sociedade não sabe cobrar e muitas vezes é clientelista. – Há, especialmente atualmente, um foco em austeridade com o serviço público, mesmo que o Estado brasileiro, comparativamente, não seja grande. – A sociedade tem uma expectativa quanto ao serviço público que não é atendida, e isso também influencia negativamente a opinião pública. No entanto, há também um desconhecimento por parte da sociedade sobre o serviço público e o trabalho do servidor. – Muitas vezes a culpa de problemas na qualidade dos serviços não é dos servidores, mas eles são responsabilizados pela sociedade.	– Há graves problemas de gestão no governo. As áreas de gestão de pessoas são vistas com preconceito e não possuem atuação estratégica. – A gestão de pessoas não é priorizada. – Sempre que há cortes de recursos, ele está relacionado às atividades voltadas para a qualidade de vida dos servidores. – Há pouquíssimo — ou nenhum — desenvolvimento de lideranças no serviço público. – Não há estruturação de plano de desenvolvimento de pessoas. – Há carência de iniciativas de qualidade de vida no trabalho. Muitas organizações públicas não cumprem requisitos mínimos de segurança no trabalho, colocando em risco a vida dos servidores públicos. – As condições de trabalho são precárias: muitas vezes os servidores precisam desenvolver seu trabalho sem acesso a infraestrutura e a recursos adequados e, por vezes, em ambientes sem garantias básicas de segurança no trabalho. É comum os servidores comprarem material de trabalho que deveria ser fornecido pelo governo. – A rotatividade dos ocupantes de cargos de gestão impacta na continuidade do trabalho. – Não há clareza sobre a serventia do trabalho para a sociedade. – Em geral, as pessoas não são ouvidas ou envolvidas no processo de tomada de decisão. – Há problemas de má alocação dos servidores, o que afeta sua motivação. – Há desigualdade de gênero e de raça na ocupação de cargos de confiança (em média, as mulheres ocupam apenas 30% dos cargos de confiança no serviço público). Os negros são raridade no serviço público de forma geral.	– Várias carreiras do serviço público, especialmente nos estados e nos municípios, são muito pouco atrativas. – Existem enormes discrepâncias entre carreiras. Essa desigualdade é muito característica do Brasil. Algumas remunerações podem chegar a ser 20 vezes maiores do que outras. – Não há previsão de ajustes salariais anuais. Em diferentes momentos históricos, os salários do serviço público ficaram muito defasados.
Internacional (CE e E.U.)	– Há problemas também na visão da sociedade sobre o servidor público, mas não de maneira tão acentuada quanto no caso brasileiro.	Não era a nossa prioridade, neste artigo, investigar as práticas de gestão do serviço público no âmbito internacional. Obs.: Talvez seja válido ter uma noção sobre isso, embora o contexto seja muito diferente.	– Não se identifica a mesma discrepância salarial que se observa no serviço público brasileiro. Na Alemanha, por exemplo, os salários chegam a ser no máximo seis vezes maiores do que outros no âmbito do serviço público.
Métrica	– Não há, no serviço público brasileiro, prática estruturada de pesquisa nacional sobre profissionais do setor. Nesse tipo de pesquisa, já realizada há anos em outros países (Canadá, E.U.A. Inglaterra e Holanda, entre outros), utiliza-se uma escala de engajamento e de motivação para o serviço público. Com essas escalas, é possível verificar se os servidores estão satisfeitos e mensurar o seu índice de motivação. É importante lembrar que existe alta correlação de engajamento com resultado. Muitas organizações públicas também não realizam pesquisas com os usuários dos serviços para avaliar a satisfação da sociedade com os serviços prestados.

Fonte: produção dos autores
* A categoria dos bombeiros é muito bem vista e tem um histórico de alto índice de confiança junto à sociedade.
**É importante ressaltar que há uma grande diferença no grau de maturidade de gestão entre as organizações públicas brasileiras e entre os diferentes níveis de governo, assim como diferenças significativas na legislação do serviço público federal, estadual e municipal.

Quadro II – Recomendações relacionadas à valorização do servidor público

Eixo	Sociedade	Gestão/organizacional	Remuneratória/carreiras
Nacional	– Ampliar o envolvimento da sociedade nas discussões das políticas públicas. – Melhorar o acesso aos dados públicos, de forma que eles se tornem acessíveis à população (o governo avançou fortemente na transparência dos dados nos últimos anos, mas é preciso torná-los compreensíveis para o cidadão comum). – Tratar a sociedade como principal beneficiária dos serviços públicos por meio da realização de pesquisas e da divulgação de informações sobre os serviços públicos de maneira cada vez mais acessível. – Trabalhar para construir uma narrativa positiva e mais realista sobre o servidor público, inclusive por meio da imprensa. – Criar ações para desenvolver o senso de cidadania na população. – Ensinar a sociedade a cobrar por serviços públicos de qualidade.	– Tratar a sociedade como principal beneficiária dos serviços públicos, realizando pesquisas de avaliação, ampliando os canais de escuta e informando sobre os serviços de maneira cada vez mais acessível. – Estruturar e fortalecer as áreas de gestão de pessoas, a fim de que elas atuem de maneira estratégica. – Investir em desenvolvimento de lideranças e sucessão de líderes. – Fomentar a gestão participativa. – Estruturar as políticas de desenvolvimento de pessoas. – Melhorar a política de alocação de pessoas, de forma a permitir que todos os servidores possam desempenhar trabalhos mais afeitos aos seus interesses e habilidades. – Estabelecer políticas de ocupação de cargos políticos que respeitem critérios técnicos mínimos. – Criar uma narrativa voltada para a geração de impacto positivo para a sociedade, mais do que para a eficiência. – Humanizar os serviços públicos. – Humanizar a gestão de pessoas. – Investir na comunicação com a sociedade: escuta, informação e accountability. – Melhorar a infraestrutura das organizações públicas. – Priorizar a qualidade de vida no trabalho (questões relacionadas à segurança e à saúde no ambiente do trabalho). – Avançar na igualdade de gênero e de raça na ocupação de cargos de confiança.	– Ajustar os excessos. – Melhorar as carreiras que precisam de estruturação. – Reduzir a gigantesca desigualdade entre as carreiras do nível federal, mas também a discrepância entre elas em relação às estaduais e às municipais (plano de médio prazo). – Tornar/manter as carreiras públicas atraentes.
Métrica	Implementar prática estruturada de pesquisa nacional de servidores públicos nos diferentes níveis do governo, assim como avaliação dos serviços prestados junto à sociedade. A pesquisa nacional de servidores com escala de engajamento vai mostrar o grau de engajamento dos servidores; já o estudo com usuários dos serviços vai mostrar o grau de satisfação da sociedade. Uma combinação dessas métricas poderá guiar a gestão das organizações públicas para que, assim, tenham foco em pessoas e resultados para a sociedade.
Pesquisa acadêmica	É preciso ter um PSM para o caso brasileiro, já que temos desafios diferentes dos enfrentados em outros países. A questão da desigualdade com a universalização também é relevante: o que motiva o servidor a trabalhar com política de universalização em um contexto de alta desigualdade? Quais são os fatores da valorização que fazem esse profissional se sentir engajado? Observar a Teoria do Incentivo, a Nudge, que pensa em mudança a partir de pequenos estímulos. Entender o contexto brasileiro é uma agenda primordial. Como desenvolver senso de cidadania na população? Quais as melhores maneiras de engajar a população e o setor privado nas políticas públicas? Como melhorar accountability? Quais as melhores práticas para transformar a gestão em participativa? Como a valorização cria PSM e engajamento? Quais os impactos da percepção da sociedade no sentimento de valorização do servidor público? Como criar uma narrativa positiva do serviço público/servidor público? O que funciona? A capacitação: ela é ou não eficaz para a melhoria dos serviços? Como potencializar a capacitação no serviço público? Qual o impacto de uma inovação desenvolvida por um servidor? O governo está se apropriando disso? Quantas vezes o governo se apropria das inovações de servidores? Dá resultado de prêmios?

Fonte: produção dos autores

4. Conclusão

Este trabalho se propôs a explorar e aprofundar a compreensão sobre o tema valorização do servidor público.

Retomando os questionamentos que surgiram nas discussões iniciais e que nortearam o trabalho: O que significa reconhecimento do servidor público? É semelhante à valorização do servidor? Como a valorização se relaciona com os conceitos de motivação para o serviço público, engajamento e o ethos do serviço público? O significado de valorização é o mesmo para todos os servidores públicos? A opinião da sociedade em relação aos servidores públicos importa para se sentirem valorizados?

Conforme a literatura sobre o assunto, o reconhecimento reflete não somente o desempenho no trabalho, mas também a dedicação pessoal e o engajamento, e é expresso formal ou informalmente, individual ou coletivamente, privado ou publicamente e monetariamente ou não monetariamente. Já a valorização sinaliza o reconhecimento da individualidade, das realizações e qualidades de uma pessoa. Implica admirar alguém, mostrar interesse pelas suas preocupações e por ela como pessoa. Refere-se ao reconhecimento das suas qualidades e comportamentos (Semmer et al., 2007, p. 49 apud. Muntz & Dormann, p. 3). Portanto, a valorização diz respeito ao reconhecimento do indivíduo e suas qualidades, e o reconhecimento vincula-se ao resultado do trabalho desse indivíduo e de sua condução no trabalho.

A sociedade brasileira é muito desigual, e uma pequena parte dela, que detém muito poder, não depende da maioria dos serviços públicos. No entanto, para a maioria dos brasileiros, os serviços públicos são imprescindíveis.

As falas dos servidores em grupos focais retrataram claramente essa conceituação teórica ao enfatizarem a importância da escuta e a sensação de valorização quando sentem que são relevantes para um determinado trabalho e que sua individualidade e conhecimento podem contribuir para o desenvolvimento de um projeto. A necessidade de o gestor conhecer bem as pessoas da equipe e de saber distribuir e apoiar as atividades faz parte da construção e da manutenção de um ambiente de trabalho baseado na valorização das pessoas, um ambiente propício à motivação e ao engajamento e, consequentemente, a bons resultados.

Nos grupos focais e nas entrevistas com especialistas, também se evidenciou que os instrumentos mais adequados para valorização estão relacionados às necessidades de um determinado grupo de servidores ou de um servidor, de acordo com os instrumentos de valorização que ainda não foram atendidos. Um servidor que não dispõe de segurança no trabalho certamente vai entender o atendimento dessa demanda como valorização. Enquanto isso, para um que já possui ótima estrutura de trabalho, mas não é ouvido, escutá-lo e envolvê-lo terá um maior impacto na percepção de que é valorizado.

A opinião da sociedade mostrou-se essencial na valorização dos servidores. Se, por um lado, eles realizam seu trabalho guiados por um senso de vocação, mesmo quando são muito criticados pela sociedade, foi consenso a necessidade de trabalhar a relação com a sociedade, a grande beneficiária do seu trabalho. Um campo que ainda demanda maior compreensão e pesquisa é a dinâmica da relação entre sociedade, servidor público e serviço público, para se entender como aprimorar a comunicação do serviço público, aproximando-o cada vez mais da sociedade. Outro aspecto que vale ser explorado é a noção de comunidade, de cidadania e de coletividade brasileira. A sociedade brasileira é muito desigual, e uma pequena parte dela, que detém muito poder, não depende da maioria dos serviços públicos. No entanto, para a maioria dos brasileiros, os serviços públicos são imprescindíveis. Certamente essas diferenças refletem na relação desses grupos com o serviço público e na maneira como os servidores são valorizados.

Finalmente, a discussão sobre valorização permeia aspectos do trabalho no serviço público nos quais é preciso avançar para possibilitar a criação e a manutenção de um ambiente que aproveite todo o potencial dos servidores públicos para gerar benefícios à sociedade.

Referências Bibliográficas

Assis, Luís Otávio Milagres de (2019). Compreendendo as variações e os determinantes do engajamento e motivação para o trabalho de servidores públicos. Tese de Doutorado. EASP/FGV

Brito, Dolores T. (2016). Towards a public service motivation theory for Brazil. Dissertação de Mestrado. Ebape/FGV

Duran, Francisco S. and Woortman, Mário Fensterseifer (2020). As experiências do Chile com seleção de gestores públicos e prêmios de reconhecimento dos servidores: uma análise de sua evolução e impactos percebidos. XXV Congreso Internaconal del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Adminsitración Pública, Lisboa, Portugal, 24 – 27 nov.

Herzberg, F. (1974). Work and the nature of man. London, England: Staples.

Julia Muntz & Christian Dormann (2020) Moderating effects of appreciation on relationships between illegitimate tasks and intrinsic motivation: a two-wave shortitudinal study, European Journal of Work and Organizational Psychology, 29:3, 391-404, DOI: 10.1080/1359432X.2019.1706489

March, J. G. and J. P. Olsen (2011). The logic of appropriateness. The Oxford Handbook of Political Science.

Marques, Janaína de Lima Benites & Cavalcanti, Margareth Rose Ramos de Macedo (2016) Gestão de Pessoas: Estratégias de Valorização do Servidor como Agente de Transformação. Trabalho apresentado no Consad.

Neto, Mario T. R., et al. (2017) Integração entre valores, motivação, comprometimento, recompensas e desempenho no serviço público. Revista Eletrônica de Estratégia e Negócios.

Perry, James L., Hondeghem, Annie (2008). Motivation in Public Management – The Call of Public Service.

Ritz, Adrian & Neumann, Oliver & Vandenabeele, Wouter. (2016). Motivation in the Public Sector. The Routledge Handbook of Global Public Policy and Administration. Routledge international handbooks. New York: Routledge

Semmer, N. K., Jacobshagen, N., Meier, L. L., & Elfering, A. (2007). Occupational stress research: The “Stress-As-Offense-to-Self” perspective. In J. Houdmont & S. McIntyre (Eds.), Occupational health psychology: European perspectives on research, education, and practice (Vol. 2, pp. 43–60). Castelo da Maia, Portugal: ISMAI Publishing.

Stocker, Désirée & Jacobshagen, Nicola & Semmer, Norbert & Annen, Hubert. (2010). Appreciation at Work in the Swiss Armed Forces. Swiss Journal of Psychology. 69. 117-124. 10.1024/1421-0185.a000013.

White, P. (2016), ” Appreciation at Work training and the Motivating by Appreciation Inventory: development and validity”, Strategic HR Review, Vol. 15 No. 1, pp. 20-24.

Wright, B. E. (2001). Public-Sector Work Motivation – A Review of the Current Literature and a Revised Conceptual Model. Journal of Public Administration Research and Theory, Volume 11, Issue 4

Pesquisas de engajamento de servidor público:

https://www.canada.ca/en/treasury-board-secretariat/services/innovation/public-service-employee-survey.html

https://www.gov.uk/government/collections/civil-service-people-surveys

https://www.unlocktalent.gov/employee-engagement.html

Para consulta, links das pesquisas nacionais e internacionais mencionadas:

http://escoladegoverno.al.gov.br/mes-do-servidor/medalha-silvio-viana

https://publicadministration.un.org/en/unpsa#:~:text=The%20United%20Nations%20Public%20Service,public%20administration%20in%20countries%20worldwide

https://www.un.org/en/observances/public-service-day

http://www.dpsa.gov.za/dpsa2g/documents/cos/2020/17_7_p_07_08_2020.pdf

https://www.dpc.nsw.gov.au/programs-and-services/awards-and-recognition/awards-for-public-service/

https://consultations.health.gov.au/pccd-communication/rewards-and-recognition-program/

https://apex.gc.ca/awards-of-excellence-program/